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《目標管理》學習心得

銀河護衛(wèi)隊總結

發(fā)布者：156****6841

發(fā)布時間：2021-06-11

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銀河護衛(wèi)隊總結H5，H5頁面制作工具

目標管理
學習心得
-銀河護衛(wèi)隊-
Management by Objectives

分配任務
第一講
-銀河護衛(wèi)隊-
Task Decomposition

每個人都有的目標，有長遠的，有眼前的，有大到建功立業(yè)，有小到買房買車。一家公司無論大小也有各自的目標，長遠目標，短期目標。目標是要經過調查研究、結合自身制定的，在發(fā)展的過程中目標本身也會隨時間發(fā)生變化。
在公司層面來說，剛開始的目標會由一個核心人物來制定，隨著公司的發(fā)展，這個目標則需要吸收公司大多數人的智慧。視頻提到解放戰(zhàn)役，縱觀我黨百年歷程，更能反應目標制定、總結、修正的是建黨前期，解放戰(zhàn)爭已是大勢所趨。在建黨初期，領導方向的改變，領導人的變更無不提現了在一個長遠目標的指引下，博采眾長集思廣益，最終摸索出一條符合中國特色的發(fā)展之路。
制定目標是一個持續(xù)的事情，但是只要堅定信念，遇到問題及時調整，每一步充分調查現狀，離目標總會越來越近。
趙金萍
Task decomposition

任務分解的前提是要有企業(yè)的目的，多數人都認為企業(yè)的目的是為了獲得利潤最大化。其實不然，我所理解的企業(yè)目的是可持續(xù)經營，只有企業(yè)能夠長久的經營下去，便有獲得利潤的機會。哲學三大問題：“是什么？為什么？怎么做？”，無論用在哪個方面都是有效的。
對于企業(yè)來說，我們的中長期目標是什么？我們所在的部門對于公司來說是什么樣的存在？為什么我們要實現企業(yè)的中長期目標？為什么公司需要我們這個部門才能夠更好地持續(xù)經營？接下來就是要思考如何去做，才能夠為企業(yè)帶來最大的價值體現。與此同時發(fā)揮自己人生的最大價值。需要學會分解，一般可以從物理結構、功能用途、實施過程以及地域分布四個方面來分解。
何敏
Task decomposition

例如旅游攻略要提前規(guī)劃好旅游路線，了解景點值得游玩的重要性，以及住宿和美食等各方面的整合才能夠更好地規(guī)劃。
所以對于我來說，在任務分解前，我們必須了解企業(yè)的整體目標，整理出不可或缺的部門，講不同的任務分解分配下去，而不是每個人都去完成整個流程的工作，在了解各個崗位的特殊性和重要性之后，再整合著去做事情，會更加的事半功倍。
何敏
Task decomposition

本課程干貨比較多，所以只寫了內容筆記梳理，對個人來說更為重要。
目標規(guī)劃六部曲定構想、做論證、調目標、投資原、做分解、填計劃。

一、定構想
1、如果是給企業(yè)做規(guī)劃，需要提前想好幾個問題：企業(yè)目的是什么？（一般以方針、使命、愿景為目標企業(yè)存在的理由），社會要我們什么？企業(yè)的中長期規(guī)劃是什么？（三年規(guī)劃、五年規(guī)劃。企業(yè)的目標=企業(yè)的生存條件）我們?yōu)槭裁匆獙崿F這個規(guī)劃？這個目標能實現什么樣的功效。
2、如果是給部門做規(guī)劃，需要提前想好：我這個部門在組織中存在的理由是什么？為了讓這個部門生存下來，我需要實現的目標是什么？我這個目標能實現什么功效？和整個公司的目標有什么關系。
遲丞
Task decomposition

二、做論證
1、要有想象力。用想象力論證老板的目標可以實現。上級負責提出目標，下級負責實現目標。
2、論證要獲得老板和部署的認可。要讓員工相信這個目標，員工相信領導說的話才有動力能繼續(xù)做下去。
3、論證要有余量，按照120%規(guī)劃，完成100%。歷史和經驗數據可以進行參考，不能作為決策依據。
4、藍海戰(zhàn)略不是一直在創(chuàng)新領域摸索，因為創(chuàng)新領域鳳毛菱角，更實際的是搶客戶，客戶邊境是什么？打破邊界，做非客戶市場。

三、調目標
1、容易實現的目標往上調。確實絞盡腦汁也無法論證的，必須寫好反駁的論證點再和老板提。
遲丞
Task decomposition

如果老板依舊堅持，可能這個數字是公司生存的必要條件，站的高度不同，看到的問題不同。
2、不要盲目追求高績效，要可持續(xù)發(fā)展。

四、投資原
1、根據目標投資源，一種是盈利了就開始投，第二種分階段投資，第三種根據行業(yè)對標去做投放。
2、重點資源重點投放，要有差異化。做沒有意義的事情的時候，比不做更可怕，想好再操作。反思自己做的事情是不是對組織的目的有幫助的？把長板做的突出，短板不要做的太短即可。
3、“小而美”重點在“美”。可以依附于行業(yè)的領頭羊來起家。與產業(yè)鏈的巨頭共同推進這個產業(yè)。了解行業(yè)巨頭五年、十年之后要實現的目標，
遲丞
Task decomposition

規(guī)劃里缺什么我們就做什么，時機成熟后有可能會被行業(yè)巨頭收購。所以，我們要在同類型同級別的企業(yè)里有不可取代的優(yōu)勢。

五、做分解
1、像產品一樣做公司。以WBS為基礎，逐步跨到敏捷迭代。
WBS的基礎：100%原則；邊界清晰不要越權；圍繞產出計劃，只看產出和結果；工作包大小要合理。當拿到一個項目的時候需要分析：屋里結構、功能用途、實施過程、地域分布。
scrum新模式：每一個階段的產出都是獨立的可以銷售的產品，不是一次性做一個特大的產品。不在乎一個產品早期有缺陷，而是快速變現。
六、填計劃
SMART解決WHAT的問題
遲丞
Task decomposition

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
——R代表相關性(Relevant)，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯的；績效指標是與本職工作相關聯的；——T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
遲丞
Task decomposition

5W+1H：是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行思考。
1、對象（What）——什么事情公司生產什么產品？生產什么零配件？為什么要生產這個產品？能不能生產別的？我到底應該生產什么？例如:如果這個產品不掙錢，換個利潤高點的好不好？
2、場所（Where）——什么地點生產是在哪里干的？為什么偏偏要在這個地方干？換個地方行不行？到底應該在什么地方干？這是選擇工作場所應該考慮的。
3、時間和程序（When）——什么時候例如這個工序或者零部件是在什么時候干的？為什么要在這個時候干？能不能在其他時候干？
遲丞
Task decomposition

把后工序提到前面行不行？到底應該在什么時間干？
4、人員（Who）——責任人這個事情是誰在干？為什么要讓他干？如果他既不負責任，脾氣又很大，是不是可以換個人？有時候換一個人，整個生產就有起色了。
5、為什么（Why）——原因為什么采用這個技術參數？為什么不能有變動？為什么不能使用？為什么變成紅色？為什么要做成這個形狀？為什么采用機器代替人力？為什么非做不可？
6、方式（How）——如何手段也就是工藝方法，例如，我們是怎樣干的？為什么用這種方法來干？有沒有別的方法可以干？到底應該怎么干？有時候方法一改，全局就會改變。
（SMART和5W1H概念為百度查找）
遲丞
Task decomposition

前面我們學習了很多，無論是我們的學習的方法和思維，還是自己的想法和方法，最終都是為了完成目標和任務。任務和目標是一個長期和短期的結合，那么就說明這不是一蹴而就的事情，為了完成這個目標和任務，我們勢必要學會把任務分解。
那么在我看來可以分為5個步驟，
首先確定大的范圍，我們先把大的領域和范圍定下來，需要做什么，不做什么自己要清楚明確，其次就是把目標分解，定下任務，拆分為具體的結果，然后因為一個任務可能需要多個步驟，那么就需要確認優(yōu)先級別，把可立即執(zhí)行的任務進行，最后定好目標后要進行跟蹤處理，保證任務進度。以上就是我對任務分解課程學習的理解。
葉泓憶
Task decomposition

每個人都可能會碰到這樣的情況：一項任務需要在一定的時間期限內完成，而這樣的任務對你來說可能是繁重的、有極大挑戰(zhàn)性的。不知該采取什么樣的辦法啃掉這根“硬骨頭”，有時甚至有被它壓得喘不過氣來的感覺，久而久之，大量的時間被浪費了而結果卻不盡如人意。
我們要善于將大的、復雜的任務分解成若干個小的、簡單的、容易做的小任務。在這之后，依據這些小的任務，相應地安排你的時間。這樣做有幾個好處，首先，你明確了完成整個任務的各個步驟，只要循序漸進地完成各項小任務，你就能成功，畏難情緒就會減輕；其次，小任務可以使你的進度顯得更顯著，并能多次體會達到目標的喜悅；再次，小任務易于估計時間，從而加強對完成時間的控制。
張賢網
Task decomposition

分配任務
第二講
-銀河護衛(wèi)隊-
Assign Tasks

作為一家企業(yè)無論大小都是由人組成，公司的發(fā)展來自于源源不斷的業(yè)務. 如何分配這些業(yè)務帶來的任務就尤為關鍵。
分配的過程需要考慮員工的能力、考驗管理者的認知水平、管理能力。分配的工作無法完成時，無論是對管理者還是員工，都需要做出一定的懲罰。
當完成任務時，激勵措施也是必要的。作為管理者，對于任務的分配、獎罰的分配需要透明。要懂得按照員工不同的能力進行分配。作為員工，對于分配到自己頭上的任務保質保量的完成。
趙金萍
Assign tasks

如何分配任務？有多種有效的方法去分配任務。
我們可以通過復制別人的成功，也可以讓員工的自發(fā)性去制定任務過程。每個人在不同的方面都有其自身的優(yōu)勢，作為團隊合或者公司的的領導人，不僅要學會發(fā)現員工的優(yōu)勢，還要會合理地運用員工自身的優(yōu)勢整合公司的人力資源。
在管理層、治理層需要完成的任務中，我認為有效的溝通才是最重要的，不然無法準確向員工傳達我們需要完成的目標。一口吃不成胖子，任務下達之后，我們需要合理地分解任務。先定一個小小目標，才能夠激發(fā)員工完成任務的動機。
需要自下而上相結合，分配要有組織化的思維，領導傳達給各部門負責人，各部門負責人再分配給自己的部屬，
何敏
Assign tasks

部屬自己再去根據分配下來的任務去制定自己的日計劃、月計劃等一系列的流程，便是我所理解的任務分配。在分配時需要注意的是有效的溝通，明確的目標，職責分類明確，部門之間的輔助關系等。
何敏
Assign tasks

不要有多少錢辦多少事，而是要看外面市場來定目標。自下而上結合現實；由外而內抓住機會；配套激勵不要流氓。
拿到整體目標后和下面的部署進行分析。OKR與目標的對齊，員工需要知道老板的OKR。每兩個月都要做一個目標，1個星期定目標，7個星期執(zhí)行目標。并且每一層的目標都是為上一層目標服務。
如何有效的指揮？
讓員工說出自己可以分擔多少總目標？給予肯定后需員工給具體的方案，拿方案做指導，比如增加某某渠道，改進某某方法，讓員工說出這些渠道和方法可以加多少績效。一切結束后再問“120%的信心你能完成多少？”員工說出來的數字就是可以保底的績效。
當然，如果員工目標定的過于樂觀，也要有所依據的去說明，并幫員工擠水分。
遲丞
Assign tasks

任務分配給誰？
先思索勝任這個崗位需要的技能、知識、態(tài)度是？需從可發(fā)展性的角度分配，讓一個有能力的員工做沒有發(fā)展前途的崗位，最后人走樓空。而且所有工作只給一個員工，其它的員工得不到發(fā)展。
如何有效的下達命令？
重要的是激發(fā)部署的行動動機，所以管理者要清楚的表達自己的意思。分配工作要有組織化的思維。并且把命令下達給一個組織，不是個人。
授權的方法與責任：
1、權限、執(zhí)行責任、結果責任。這三點是同比增加和減少。
2、授權者雖然減少了執(zhí)行責任，但是增加了指導責任、選人責任、監(jiān)督責任
3、被授權者要對做的事情負責
遲丞
Assign tasks

我們定下目標任務之后，不可能靠單獨的個人去完成這個任務，那么就需要分配任務，從而我想到了，分配任務的一些想法：
任務分為個人和團隊的，那么個人任務要說明工作內容、目標，指明一定的工作方法，同時設定工作完成時間，在成員能力范圍內可以進行一定的壓力行測試，比如3個工作日完成的，可以壓縮到2個工作日。團隊任務要指明團隊任務的主要負責人，指明相關配合人員，讓負責人制定相應工作計劃提審，并為期指正計劃，修訂后推進。人員選擇一般同類型工作是可以相互置換的，即使相互能力興趣有一定的偏差，相互置換可以考驗成員的學習能力以及面對壓力時的表現；
葉泓憶
Assign tasks

另，也可以同時安排一項工作，分組進行競爭，優(yōu)中選優(yōu)，這樣可以鍛煉成員的競爭能力，激發(fā)個人潛能。目標量化一定要明確任務的時間節(jié)點，需要的結果，達成的目標等等。同時讓成員表達自己的觀點，獲得一致認同后予以推進。
葉泓憶
Assign tasks

一、管理者必須學會做好統(tǒng)籌規(guī)劃，按照事情的輕重緩急來安排時間。不能隨心所欲，東一榔頭西一棒的想一出是一出。
二、管理者必須對所分配的工作自己有個大致的了解，對各項工作所需要消耗的精力和時間有所了解，這樣才能合理的分配任務，且做到相對的公平。這一項對管理者的要求比較高，需要有一定的工作經驗并且具備第一條統(tǒng)籌規(guī)劃的能力。
三、管理者每天必須保持清醒的頭腦，思緒清晰，對自己手中的工作了如指掌，這樣才能又快又好的完成各項工作。另外，管理者必須以身作則，積極配合完成工作，不能自己什么都不干，就等著下面的員工去完成，這樣會產生負面影響，使員工不會心甘情愿的完成所分配的工作。
張賢網
Assign tasks

績效評估
第三講
-銀河護衛(wèi)隊-
Performance Evaluation

績效考核對任何企業(yè)來說都是非常重要的一項工作，它不僅影響員工的工作效率而且代表著企業(yè)文化發(fā)展的方向，是對所有員工相對公平公正的一個結果評價。
我認為有一點老師說的非常好，公司只是一個平臺，員工的成長需要自我認知的提升，是主動而不是被動接受考核。只有內心認可之后才會產生化學反應。就像共產黨員，把入黨宣言深深刻入骨髓，才有無堅不崔的精神力量實現新中國夢想！我要把工作做好和我想把工作做好！兩種精神意念下的工作結果它會完全不一樣！努力學習，追求卓越是我們每一個人的夢想，去實現它，時刻提醒自己，不要松懈！
趙金萍
Performance evaluation

績效評估一般都是員工完成一項業(yè)務的總結性獎勵或者說是總結性的教訓，在此之前，我們需要了解自己在這個周期需要完成的目標。員工需要做好一系列的準備工作，做好自己的計劃安排，完成之后做好總結性的語言，在會議上或者和領導匯報，以此來評估績效。
對于財務人員來說，一個月完成的就是當月的財務報表和納稅申報以及已經完工項目的利潤總結。首先我要規(guī)劃各個事項的截止日期，比如在每個月的15日之前完成納稅申報和財務報表報送等事項的安排時間表，其次加上一些份內需要做的事情。保證自己每個月的事項均及時完成，在領導問及財務狀況時能給予及時的答復和詳細的數據支持。
對于我的績效評估方面，就是在開財務會議時能及時給予領導需要的數據，讓領導及時掌握公司經營狀況。
何敏
Performance evaluation

這便是我對于該階段的學習，自己理解的任務分解、分配任務以及績效評估的內容，讓我能更好的計劃自己的事情。
何敏
Performance evaluation

績效評估就是評價過程，績效考核根據結果進行賞罰，績效管理就是把績效考核和績效評估變成一種管理的手段。績效管理的目的是幫助管理者進行持續(xù)的改善。
績效更偏向實操部分，所以牢記以下步驟，運用實際即可。
要關注總目標、財務、客戶、內部運營、學習成長等。如何從后四個維度出發(fā)支持總目標。先在以上唯獨的指標中找出服務總指標的要點，再進行進一步的分解（因有老師有表格闡述，故不累贅復述）。再將要點進行量化做成KPI，對于比較復雜的KPI再做進一步的細化，具體到各部門。與各個部門商討后定論。
遲丞
Performance evaluation

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處。
從國內咨詢公司實踐案例中看，有效的績效指導主要有三種方式：上級對下級的日常指導、定期的績效會議制度、績效指導與反饋表單；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；
績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
葉泓憶
Performance evaluation

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；
績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè);另一類是管控型績效管理，側重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較
葉泓憶
Performance evaluation

績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。
績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。
績效評估的目的在組織中績效評估有多個目的，管理人員把績效評估結果用于一般的人力資源決策，比如人員晉升、調職、解聘等，都要以績效評估結果為基礎；
績效評估結果還可用于確定培訓和開發(fā)需求，可以確認員工當前不適應工作要求的能力或技能，以什么方法彌補；
它們還可以用來作為人員招聘與員工開發(fā)計劃有效性的標準；新聘員工干得好壞一看績效評估結果就清楚了；
張賢網
Performance evaluation

同樣，培訓與員工職業(yè)生涯開發(fā)計劃的有效性如何，也可以通過考察這些項目的參與者的績效情況來作出評價；
績效評估還可為員工提供反饋，讓他們了解組織如何看待他們的績效；另外，組織的獎酬分配一般也以績效評估結果為基礎，根據績效評估的結果來決定誰會獲得晉升工資或其他報酬。
張賢網
Task decomposition

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