華為團(tuán)隊管理核心理念的第一條是倡導(dǎo)和建設(shè)以客戶為中心、以奮斗者為本的高績效的企業(yè)文化。這條理念可以拆解為三個關(guān)鍵詞：以客戶為中心、以奮斗者為本和高績效的企業(yè)文化。
第一個關(guān)鍵詞：以客戶為中心
以客戶為中心，不是以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，而是要屁股對著領(lǐng)導(dǎo)，臉對著客戶。
任總自己出差，從來不帶隨行人員，也不帶保鏢，自己拎個箱子全球到處跑。70多歲的人還是這樣。如果有干部去接，那他就等著下臺吧。但是如果有客戶到華為，公司專門用于接待的豪華車就出動了接待客戶用的紅牌一放，在華為通行無阻。奧迪A8、奔馳、寶馬等，全都是豪華車，司機都是從退伍軍人中選拔的，白襯衣、白手套，絕對標(biāo)準(zhǔn)。這就是華為極致的以客戶為中心的文化表現(xiàn)。
華為研發(fā)產(chǎn)品，并不是研發(fā)技術(shù)人員說了算，而是一定要根據(jù)客戶的需求來開發(fā)。1998年華為開啟PD流程變革以后，確立了以市場和客戶需求為中心來開發(fā)產(chǎn)品的策略，使得以客戶為中心的價值觀深入到了華為管理的各個方面。
從公司董事長到銷售與服務(wù)總裁，再到地區(qū)部總裁，都要以客戶的需求為中心，誰不這樣辦誰就下臺。
第二個關(guān)鍵詞：以奮斗者為本
“以奮斗者為本”是華為非常出名的一個短語。
不是以市場人才為本，也不是以研發(fā)人才為本，而是以為公司奮斗的各個崗位上的各個類型的人才為本。這個“本”不是指職位的本而是指公司競爭狀態(tài)中人才的“本”。只要你是人才，只要你是奮斗者只要你為公司創(chuàng)造價值，公司就會以你為本。
第三個關(guān)鍵詞：高績效企業(yè)文化
以客戶為中心是人才管理的第一方向，也是公司一切行為的導(dǎo)向是核心價值觀的要求。
以奮斗者為本其實是一種精神，這種精神就體現(xiàn)在對公司創(chuàng)造價值的這些人身上。有這樣的精神，有這樣的人，最終就會創(chuàng)造出成績，而這些奮斗者會帶著整個公司走向成功。
如何識別奮斗者?如何讓奮斗者這個群體發(fā)揮它的導(dǎo)向作用?一個關(guān)鍵和落腳點就是高績效的企業(yè)文化?？冃呛饬繂T工的唯一標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ш?，升職加薪，配股提拔，這是一種簡潔明了的管理風(fēng)格，不需要太多理論，一切以實事求是的結(jié)果為導(dǎo)向。高績效是一種公平競爭的機制。
以我為例。2006年我在進(jìn)入華為之前，沒有干過人力資源。2009年我向華為人力資源總裁呂克先生自我介紹時，戲稱自己是華為人力資源體系里的“三無人員”，沒有海外背景，沒有碩士及以上學(xué)歷，沒有外企工作背景。我是以業(yè)務(wù)人員身份進(jìn)入華為的，臨時負(fù)責(zé)人力資源接口結(jié)果因為工作做得很好，用了不到三年時間，我就從一個邊緣部門的人力資源部進(jìn)入了全球人力資源管理部，負(fù)責(zé)招聘業(yè)務(wù)。我在華為沒有高層人脈，更不是領(lǐng)導(dǎo)的親戚，從一個完全的外行成為人力資源領(lǐng)域的專家，靠的是我每年的高績效。高績效文化的價值在我自己身上就可以得到清楚的印證。
華為的總部設(shè)在深圳。深圳是一個人才聚集的地方，在這樣一個移民城市里，為什么會有這么強的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)意識?華為是如何在這樣的生存環(huán)境中實現(xiàn)了30多年的逆勢成長?這跟公平的環(huán)境、英雄不問出處的氛固有極大的關(guān)系。高績效企業(yè)文化其實就是這種英雄不問出處每個人在公平環(huán)境中競爭的體現(xiàn)。
對人才而言，最大的吸引力不是表面的薪資，而是背后成長和成功的機遇。當(dāng)一個人憑著自己的努力做出高績效，可以在未來獲得成功的時候，我們可以看到，這種制度性的創(chuàng)新，才是對一流人才真正的最大的吸引力。
華為團(tuán)隊管理核心理念的三個關(guān)鍵詞
1.以客戶為中心
2.以奮斗者為本
3.高績效企業(yè)文化
企業(yè)有了明確的績效指標(biāo)，全體人員的前進(jìn)方向和機會就會明確，所有人就會聚焦到本職崗位上，思考如何做出高績效。這就達(dá)到了華為倡導(dǎo)的“力出一孔”的目的！
以客戶為中心、以奮斗者為本的高績效企業(yè)文化，其實就是華為人力資源管理的精髓。
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