美國實體清單去年打擊我們，沒起到多大作用，我們當時認為自己基本能夠抵抗，因為十多年前我們已經(jīng)開始做了一些準備。今年美國可能會繼續(xù)升級對我們的打擊，我們會受到一些影響，但影響也不會很大。十幾年前，華為實際上是一家很窮的公司……錢到哪兒去了?全部投資在公司研究、開發(fā)上。如果當時我們對美國有安全感，實際不需要做備份，正是由于我們沒有安全感，才花了數(shù)千億做了備胎，應(yīng)對了去年第一輪打擊。今年第二輪打擊，因為有去年抗受打擊的經(jīng)驗和隊伍的鍛煉，我們更加胸有成竹，不會出現(xiàn)多大問題。
————2020年任正非在世界經(jīng)濟論 壇發(fā)言紀要
美國對我們的制裁沒有想象中那么嚴重，我們不要那么緊張，踏踏實實一步步向前走。教導(dǎo)隊、戰(zhàn)斗隊、咨詢中心等有關(guān)口都要盡快加強建設(shè)并T化，通過戰(zhàn)略后備隊機制、專家團機制，使技術(shù)傳遞通暢。新技術(shù)和商業(yè)模式隨時能通過人的流動到達最基層，逐步提高服務(wù)質(zhì)量這樣我們公司就會必勝。這靠每個環(huán)節(jié)苦練基本功，產(chǎn)生優(yōu)秀的戰(zhàn)士、管理者，在危難的時候能夠“村自為戰(zhàn)，人自為戰(zhàn)”。減人不是我們的重要指標，我們的重要指標是提高服務(wù)質(zhì)量，在服務(wù)質(zhì)量提高以后再來講效率。
————2019年任正非在GTS人工智能與交付 模式結(jié)合實踐進展匯報會上的講話
現(xiàn)在公司處在危亡關(guān)頭，第一是號召大家立功，第二是盡快把優(yōu)秀人員選拔上來，增加我們組織的“活血”。每個職能部門、每個代表處都要想一想：如果你認為自己不適合這個崗位，可以下崗讓道，讓我們的“坦克”開上戰(zhàn)場；如果你想上戰(zhàn)場，可以拿根繩子綁在“坦克”上拖著走，每個人都要有這樣的決心。
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2019年任正非在運營商BG組織變革 研討會上的講話
我們要轉(zhuǎn)變觀念，追求打造可信的高質(zhì)量產(chǎn)品，不僅僅是功能、特性的高質(zhì)量，也包括產(chǎn)品開發(fā)到交付過程的高質(zhì)量。我們知道，功能、特性對產(chǎn)品至關(guān)重要；我們更知道，進度對滿足客戶需求也至關(guān)重要。今天，我們要把可信作為第一優(yōu)先級，放在功能、特性和進度之上。除非客戶信任我們的產(chǎn)品，否則這些優(yōu)秀的特性都沒有機會發(fā)揮價值。
————2019年任正非《致全體員工的一封信》
有人問：“如果組織經(jīng)營結(jié)果不好，主官有沒有可能會有好的績效結(jié)果?”回答是：“肯定沒有但是這個主官可能是優(yōu)秀的，就先邊緣化到戰(zhàn)略預(yù)備隊中去，重新接受挑選，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊伍去沖鋒作戰(zhàn)。例如，李云龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會發(fā)光的。我們不會為了一個人，畸化了我們的考核導(dǎo)向體系。當然，這個人可能受冤枉了，但既不關(guān)“監(jiān)獄"，也不“殺頭”，到戰(zhàn)略預(yù)備隊重新成長，有何不可以呢?重新爬起來再戰(zhàn)斗。
————2018年任正非在個人績效管理優(yōu)化工 作匯報會上的講話
不要認為全世界都有好的商業(yè)模式，唯獨華為沒有。我們的分配機制有世界領(lǐng)先水平，它是用幾十年疊加才能形成的，不是一朝一夕可以實現(xiàn)的。雖然我們的機制還不夠優(yōu)化，逐步去改良就行。獲取分享制，“拉車”比“坐車”分享更多的利益，新來者就會保持沖鋒的干勁。而且人工智能化以后，人越來越少，“餅”越來越大，我們是吃苦過來的，他們一來就有“汽車”開。一代有一代的希望，只要我們建好內(nèi)部機制，就會有迭代更新，一層層沖鋒。
————2018年任正非在干部管理研討會上的 講話
共同的價值觀，是共同發(fā)展的基礎(chǔ)；有了共同發(fā)展的基本認知，才可能針對業(yè)務(wù)特點展開差異化的管理；共同的平臺支撐，是我們在差異化的業(yè)務(wù)管理下，守護共同價值觀的保障。“天”和“地”是守護共同價值的統(tǒng)治，中間業(yè)務(wù)的差異化是促進業(yè)務(wù)有效增長的分治。
————2017年任正非在人力資源管理綱要2.0
溝通會上的講話
如何形成共同基礎(chǔ)?我們要有價值創(chuàng)造及價值分配的共同思想基礎(chǔ)。為客戶服務(wù)是我們共同的價值觀，支撐這個價值觀的長期、短期激勵機制，是實現(xiàn)這個目標的有力措施。精神激勵要導(dǎo)向奮斗，物質(zhì)激勵要導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。我們的長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續(xù)貢獻的價值分配，這也是共同的基礎(chǔ)、共同的理想，是不可動搖的理念。短期激勵，是對當期貢獻的分配，同時兼顧其為增加土地長期肥力的隱形努力。這是我們努力改進的方向。
————2017年任正非在人力資源管理綱要2.0 溝通會上的講話
我們要管住邊界，簡化考核，結(jié)果導(dǎo)向，重塑這種精神。華為過去勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神就很好，大家一聽說你做的產(chǎn)有問題，都到你那里幫忙。那時雖然我們的產(chǎn)品不夠好，但勤能補拙，大家互相幫助、互相信任。我們要回到這種狀態(tài)，這是有價值的。
————2017年任正非在人力資源管理綱要2.0 溝通會上的講話
我在達沃斯有一個全球直播的講話，記者提問，我說首先我不懂技術(shù)，我不懂管理，也不懂財務(wù)，我手里提著一桶糨糊……這桶糨糊在西方就是膠水，這黏結(jié)人與組織的膠水本質(zhì)就是哲學(xué)。前面30年，我提著這桶膠水澆在大家腦袋上，把18萬員工團結(jié)起來了?，F(xiàn)在我又把這膠水提到加拿大來了，也要澆到加拿大你們這些偉大人物身上，把全世界的科學(xué)家緊密黏結(jié)成一個群體。這個哲學(xué)的核心就是價值創(chuàng)造，價值分享，共有共享，保護每一個貢獻者的合理利益，形成一個集群，這個戰(zhàn)斗力是很強的，這個就是分享的哲學(xué)！這個哲學(xué)要黏結(jié)全世界優(yōu)秀的人。
————2017年任正非訪問加拿大四所高校校長 座談會及在公司員工座談會上的講話
當今形勢下，未來兩年泛網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的前進路程可能比較困難，終業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)可能有發(fā)展。但企業(yè)網(wǎng)要改善盈利低的狀況，如果盈利太低，就沒必要進行擴張；終端要改善盈利高的狀況，如果盈利太高，也可能喪失機會。泛網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)處于改變時期，各級主管要把優(yōu)秀千部派到其他戰(zhàn)略機會點去搶糧食，頂住公司的業(yè)績下滑。這批生力軍經(jīng)過兩年磨礪，到時又能沖上來，頂住了天，全盤激活了優(yōu)秀干部、專家、職員。大家要從全局出發(fā)，把優(yōu)秀干部放到機會點上去炸開“城墻口”，給他們個立功的機會。兩年以后泛網(wǎng)絡(luò)增長時，他們已成熟。已派出去的優(yōu)秀干部，也可以螺旋回來。
————2017年任正非在第四季度地區(qū)部總裁會 議上的講話
未來的價值創(chuàng)造來源“以客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動”，我是同意的。商業(yè)模式創(chuàng)新是一個工具，目標還是滿足客戶需求。我們要不斷地保持方向大致正確、組織充滿活力，就能勝出。如果方向不正確，是產(chǎn)生不出價值來的，組織也難以充滿活力。方向正確是領(lǐng)袖要素。領(lǐng)袖要素是方向大致正確的一個保障，組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個保障。組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執(zhí)行，也要善于自我批判，使得一旦方向脫離大致正確后，能及時糾偏。在知識爆炸、行業(yè)快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領(lǐng)袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續(xù)維持大致正確的方向。
————2017年任正非在人力資源管理綱要20 溝通會上的講話
我們有稱霸世界的能力，也需要有稱霸世界的隊伍，而且要有稱霸世界隊伍的紀律。我們在大兵團作戰(zhàn)中要遵守流程，不要胡亂作為。10%的主官末位淘汰率不能降低，甚至還可以擴大。主官被淘汰后，就上戰(zhàn)略預(yù)備隊去“磨刀”，重新爭取機會。這就是我們?yōu)槭裁匆菩衅聘裉岚?，破格提拔一定有提錯的，但大多數(shù)人是會被提對的。提對的人還可以再上臺階，那我們就培養(yǎng)了一批朝氣蓬勃的生力軍。提錯的人就再上不去第二個臺階，也許還會降下來。
————2017年任正非在第四季度地區(qū)部總裁 會議上的講話
公司經(jīng)營權(quán)下放，如何考核執(zhí)政者?首先強調(diào)內(nèi)外合規(guī)，在此基礎(chǔ)上，結(jié)果是最好的考核，即多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力。公司已經(jīng)精簡KPI考核指標，未來一兩年內(nèi)，人力資源也會轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕湃螢橹行牡目己梭w系，抓住幾個重點KPI，簡化對過程行為的考核。將來代表處的考核70%根據(jù)產(chǎn)糧來量化計算,30%根據(jù)匯報土壤肥力的情況來決定是否給予激勵，這樣我們不會因為授權(quán)而短視。公司一直強調(diào)，代表處應(yīng)該實事求是地增長，即使增長不動，也不要去做爛合同。
————2017年任正非在子公司監(jiān)督型董事會 年中工作會議上的講話
我們應(yīng)當組合世界上最優(yōu)秀的資源，和優(yōu)秀廠家結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，我們就會變得更優(yōu)秀。我這個人不懂技術(shù)，不懂管理，不懂財務(wù)，不就是用“桶膠水”把你們組合在一起，又組合了18萬員工，為我所用不就行了嗎?華為是為積蓄能力而創(chuàng)新的，而不是完全疊加一些東西，有一個整體的系統(tǒng)能力。
————2017年任正非在全球能力布局匯報會 上的講話
我們過去的業(yè)務(wù)管理多是基于不信任的集中職能管理，機關(guān)擁有太多的否決權(quán)，而且日積月累，沒有做減法。未來要逐步走向基于信任的管理，倡導(dǎo)在內(nèi)外合規(guī)的邊界內(nèi)誰能“多產(chǎn)糧食和增加土地肥力”，誰就是英雄。前線將領(lǐng)審時度勢，呼喚炮火，并對結(jié)果負責。機關(guān)要逐漸放權(quán)，慢慢培養(yǎng)一批能獨立支持服務(wù)作戰(zhàn)的人員。
————2017年任正非在規(guī)范職能組織權(quán)力工 作組座談會上的講話
我們過去是技術(shù)導(dǎo)向的公司，包括選拔干部也受到很大影響。往往能力強的人提得快，能力強也是考評考出來的，我們的考評、任職資格管理是以技術(shù)能力為導(dǎo)向的，但沒有商業(yè)成功的技術(shù)導(dǎo)向有什么用?所以我們堅持以責任結(jié)果為導(dǎo)向，選拔、晉升員工。我們要打破“做低端產(chǎn)品的人就低端，做高端產(chǎn)品的人就高端”這個僵局。低端產(chǎn)品如果賺錢好，一樣可以拿高職級的待遇。我們對價值的評價，要用商業(yè)成功來評價，而不是用高端、復(fù)雜的技術(shù)來評價。
————2017年任正非在IRB(產(chǎn)品投資評審委 員會)改進方向匯報會議上的講話
華為不是萬能的公司，不可能一直增長下去，要練好內(nèi)功，要做減法，聚焦到主航道來，否則樣樣都會，樣樣都不精通。如果我們不主動降低產(chǎn)值，就像“騾子”加上太多包袱，爬不上坡，而且長期馱重東西，還可能會被壓死。如果我們希望長期生存下來，可以減少一些銷售收入，但是利潤不能減少。因為“騾子”馱的東西輕了，跑得也就更快。比如，減少系統(tǒng)信號的轉(zhuǎn)發(fā)次數(shù)，數(shù)據(jù)中心的機柜就會兩個并成一個，設(shè)備需求減少，運營商的數(shù)據(jù)中心建造成本降低，經(jīng)營能力增強，我們給客戶創(chuàng)造價值，客戶也會給我們相應(yīng)利潤。
————2017年任正非在戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話
我們要瞄準高質(zhì)量前進，敢于投資，要以勝利為中心，不以省錢為中心。我們所有業(yè)務(wù)的本質(zhì)是實現(xiàn)高質(zhì)量，高質(zhì)量的實現(xiàn)是需要投入高成本的，我們一定要明白我們要的是勝利。5000年來最省錢的是誰?是農(nóng)民，但直到今天農(nóng)民也沒有富。你看我們這30年來干了啥事?就是不停地花錢，構(gòu)建起了這個共同的平臺，這不是隨便就能拷貝的。誰能打敗華為?只有我們自己。如果搞個低質(zhì)量，一下子就讓我們栽了。
————2017年任正非在松山湖工廠考察時的講話
研發(fā)的目標要從產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向支持商業(yè)變現(xiàn)?？蛻粜枰牟皇钱a(chǎn)品，而是服務(wù)和運營，產(chǎn)品需要將能力使能到運營、服務(wù)，才能實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。我們不要單純地追求指標，還要考慮網(wǎng)絡(luò)實際的體驗結(jié)果，產(chǎn)品一定要有競爭力，一定要支持商業(yè)變現(xiàn)。時代要求我們更往前走一步，研發(fā)要進步提高對客戶需求的敏感度。我們的組織建設(shè)能否從以技術(shù)分類走向面向客戶、面向需求集合?我們要思考如何把希望變成現(xiàn)實，如何把技術(shù)上的理想主義和客戶需求的現(xiàn)實主義結(jié)合起來，從而來滿足客戶需求。
————2016年任正非在市場年中會議上的講話
華為公司的增長要建立在高合同質(zhì)量上。如果國際政局上發(fā)生危機，我們公司還有錢買“老面饅頭”，就活下來了。如果沒錢怎么辦?所以，我們不能任性地沖過去，要加強合同管理，在市場上強調(diào)提高效率、效益。
————2016年任正非在市場年中會議上的講話
華為過去是一個封閉的人才金字塔結(jié)構(gòu)，我們已炸開金字塔尖，開放地吸取“宇宙”能量，加強與全世界科學(xué)家的對話與合作，支持同方向科學(xué)家的研究，積極地參加各種國際產(chǎn)業(yè)與標準組織，各種學(xué)術(shù)討論多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中感知發(fā)展方向。有了巨大勢能的積累、釋放，才有厚積薄發(fā)。隨著突破越來越復(fù)雜，跨界合作越來越重要，組織邊界要模糊化，專業(yè)邊界也要模糊化，培育突破的土壤。
————2016年任正非在全國科技創(chuàng)新大會上發(fā)言 的內(nèi)部稿《為祖國百年科技振興而努力奮斗》
我們要把網(wǎng)絡(luò)能力開放，這個世界是豐富多彩的，未來會有幾千萬家公司在平臺上跑。華為上不碰內(nèi)容，下不碰數(shù)據(jù)。內(nèi)容是一個開放系統(tǒng)，我們沒有能力做；數(shù)據(jù)涉及國家安全問題，我們更不能碰。但只要做好了網(wǎng)絡(luò)管道操作系統(tǒng)，天上的“咖啡”就有可能流到我的“咖畔杯里，怎么不可能呢?系統(tǒng)集成的目的也是使得網(wǎng)絡(luò)更加簡單，對我們來說，在系統(tǒng)集成的過程中，其實是構(gòu)建更多的開放能力，我們要適應(yīng)這個社會的變化。
————2016年任正非在專業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)策略匯報 會上的講話
我們要敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻者，優(yōu)秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開差距，優(yōu)秀苗子就起不來，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團隊士氣就低落。鐵軍都是打出來的，打嬴了就快速提拔，士氣高漲，戰(zhàn)斗力就強。選出幾個優(yōu)秀人員來樹立標桿，大家看到了榜樣，就會開始爭著上戰(zhàn)場沖鋒，去超越標桿，這樣隊伍的士氣才能起來。
————2016年任正非在中亞地區(qū)部員工座談會 上的講話
未來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一定是標準化、簡單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法形成自己的獨特優(yōu)勢。要像大禹治水樣，胸懷寬廣地疏導(dǎo)。我們不能光關(guān)注競爭能力以及盈利增長，更要關(guān)注合作創(chuàng)造，共建一個世界統(tǒng)一標準的網(wǎng)絡(luò)。要接受上世紀(20世紀)火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓(xùn)，要使信息列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信信息化應(yīng)是一個全球統(tǒng)一的標準，網(wǎng)絡(luò)的核心價值是互聯(lián)互通，信息的核心價值在于有序地流通和共享，而且也不是一兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢企業(yè)合作來貢獻。
————2015年任正非在市場工作會議上的講話
面對著未來網(wǎng)絡(luò)的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。為世界進步而創(chuàng)造，為古3碼道關(guān)本邊華價值貢獻而創(chuàng)新。在堅持延續(xù)創(chuàng)新的同時，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚針尖戰(zhàn)略，用大壓強原則，在大數(shù)據(jù)時代領(lǐng)先突破，要堅持不在非戰(zhàn)略機會點，消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。
————2015年任正非在市場工作會議上的講話
我們在管理上，永遠要朝著以客戶為中心，聚焦價值創(chuàng)造，不斷簡化管理，縮小期間費用而努力。任何多余的花銷都是要由客戶承擔支付的，越來越多的裝飾只會讓客戶遠離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠期是否能增產(chǎn)糧食。
————2015年任正非在市場工作會議上的講話
持續(xù)有效增長，當期看財務(wù)指標，中期看財務(wù)指標背后的能力提升，長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠是我們生命全流程應(yīng)研究的問題。管理要權(quán)衡的基本問題是現(xiàn)在和未來、短期和長期，如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價而獲得的，那就不能認為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負責任的。
————2015年任正非在市場工作會議上的講話
從事基礎(chǔ)性工作的員工應(yīng)該有社會可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。在華為公司不要形成兩個對立的群體，所有人都要分享到公司未來收益，我們一定要把這兩方面都做好，才能形成新的戰(zhàn)斗力，萬眾一心。
————2014年任正非在公司近期激勵導(dǎo)向和 激勵原則匯報會上的講話
真正的金融危機并沒有過去，有可能還沒有發(fā)生，后面還有多大的爆炸力并不知道。面對這場金融危機，華為實際也是危機重重。華為要避免這場危機，不讓自己崩潰，就要遵守世界各國的法律，自覺遵守世界的硬性規(guī)則。
————2014年任正非在西歐地區(qū)部工作匯報會 上的講話
我們以客戶為中心，幫助客戶商業(yè)成功，但也不能無條件去滿足客戶需求。第一，不能滿足客戶不合理的需求，內(nèi)控建設(shè)是公司建立長久的安全系統(tǒng)，和業(yè)務(wù)建設(shè)一樣，也要瞄準未來多產(chǎn)糧食，但不會容忍你們用非法手段增產(chǎn)。…第二，客戶需求是合理的，但要求急單優(yōu)先發(fā)貨，那就多付錢。因為整個公司流程都改變了，多收飛機運費還不夠，生產(chǎn)線也進行了調(diào)整，加班加點，這個錢也要付。因此在滿足客戶需求中，我們強調(diào)合同場景、概算、項目的計劃性和可行性。
————2014年任正非在銷售項目經(jīng)理資源池第 一期學(xué)員座談會上的講話
我認為企業(yè)業(yè)務(wù)不需要追求立刻做大做強，還是要做扎實，賺到錢，誰活到最后，誰活得最好。華為在這個世界上并不是什么了不起的公司，其實就是我們堅持活下來，別人死了，我們就強大了。所以現(xiàn)在我還是認為不要盲目做大，盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶、少量有競爭力的產(chǎn)品上，在這幾個點上形成突破。
————2013年任正非在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會上的 講話
我們強調(diào)聚焦，聚焦后我們還是需要很多東西，就去和別人戰(zhàn)略合作，而且是真心誠意地合作，我們就有幫手去抵抗國際上的壓力。合作要找強者合作……我們要敢于、善于搭上世界各種車，我們這個利益多元化了，利益多元化，誰能消滅你?就像微軟，多少人在微軟 wIndow上開發(fā)了二次應(yīng)用、三次應(yīng)用，如果微軟沒有了，它所有的應(yīng)用都要重新搞一遍，它怎么會希望微軟垮掉呢?…我們也要向這些公司學(xué)習，也要走向這條路。
————2013年任正非在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會上的 講話
未位淘汰是從西點軍校學(xué)來的，它的目的是用來擠壓隊伍，激活組織，鼓勵先進，鞭策后進，形成選拔領(lǐng)袖的一種方式。高端員工要去做領(lǐng)袖，逼著他優(yōu)秀了，還要更優(yōu)秀，是痛苦一些。不是天將降大任于斯人嗎?必將先苦其心志。不能指望基層員工一下子就去做領(lǐng)袖，要讓他們在輕松的狀態(tài)下去工作，創(chuàng)造績效，多些收益。所以考核要簡單，導(dǎo)向要清晰，只有標準基線，沒有人和人的相對比例。
————2012年任正非在基層作業(yè)員工絕對考 核試點匯報會上的講話
要加強內(nèi)部的整改，要集中精力，在主航道、主戰(zhàn)場上建立優(yōu)勢地位，決不輕言橫向發(fā)展，削弱了垂直進攻的力量。在清晰的戰(zhàn)略目標架構(gòu)下，以垂直業(yè)務(wù)整合為中心，一定要提高效率。只有在有效增長、提高盈利的基礎(chǔ)上，才有可能戰(zhàn)略夯實長期優(yōu)勢的基礎(chǔ)。不改革，效率不能提高，我們就不能把握未來幾年的機會。
————2012年任正非在常務(wù)董事會民主生活 會上的講話
把握行業(yè)轉(zhuǎn)型的機會，敢于加大投入，搶占戰(zhàn)略機會點；以有效增長為核心，有舍有棄地加強戰(zhàn)略集中度，把握住戰(zhàn)略制高點，構(gòu)筑公司面向未來長期生存發(fā)展的基礎(chǔ)。
————任正非關(guān)于2012年經(jīng)營環(huán)境分析與 關(guān)鍵經(jīng)營策略指導(dǎo)意見
我們要“力出一孔”，力量從一個孔出去才有力度。我們“利出一孔”做得比別人好，但是我們“力出一孔”做得不好，研發(fā)的力量太發(fā)散，讓競爭對手趕上來了。每一個產(chǎn)品線、每一個工程師都渴望成功，太多太小的項目立項，力量一分散就把整駕馬車拉散了。你們無線產(chǎn)品要“力出一孔”，要加強向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉開與競爭對手的差距。
————2011年任正非在無線業(yè)務(wù)匯報會 議上的講話紀要
鼓勵繼續(xù)加大研發(fā)投入。公司保持適當?shù)挠郊纯?，我們要合理消耗部分短期收益，加大投入，以促進公司長期競爭能力的提升。建議將泛網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)投入占銷售收入的比例提升到12%，且要求研發(fā)必須完成這個投入水平。
————2010年任正非在EMT辦公例會上 的講話紀要
我的長遠看法，就是從內(nèi)部來提高服務(wù)質(zhì)量，不要把價格降得太低。不提高服務(wù)質(zhì)量，客戶沒的比較，比較就只是比價格。我們服務(wù)質(zhì)量沒有提高，然后我們價格還很低，實際上競爭力差距是沒有拉開的。我們通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來進行競爭，避免把西方公司逼到死路上去。
————2010年任正非在EMT辦公例會上 的講話紀要
華為在前面20年以規(guī)模為中心，是因為那個時候的市場潛在空間很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會有利潤。但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變，我們強調(diào)每個代表處、每個地區(qū)部、每條產(chǎn)品線，都必須以正的現(xiàn)金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核，我想三年內(nèi)會發(fā)生比較大的變化。如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們最后的目標。
————2009年任正非與PMS(工程生 產(chǎn)管理系統(tǒng))高端項目經(jīng)理的座談紀要
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