制度與規(guī)范：預防失效，才能有效
制度與規(guī)范就是我們通常說的管理體系，它是企業(yè)文化的載體，是業(yè)務良好運行的保證。任正非下面這段話就形象地為我們描繪了制度與規(guī)范的堤壩作用：
管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白夭流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個“圣者”，只管自己流。這個“圣者”是誰?就是企業(yè)家。
道理好懂，但關鍵是如何建立一套行之有效的管理體系。一些企業(yè)在這方面花費的人力物力不可謂不多，可有效性的確值得商榷，原因何在?讓我們先把話題切換到“堤壩”上來。如何評判堤壩的有效性?這個問題我想任何一個理智健全的人都知道答案，堤壩的有效性顯然不能通過水是不是正常流動來評判，評判堤壩的有效性在于建堤壩時人們是否了然并規(guī)避了堤壩在什么情況下將潰堤。也就是說，如果不知道如何預防失效，就根本談不上有效！
認識到這一點太重要了，可以讓我們少犯很多錯誤。但這確實不是什么深奧的道理，把這個常識推而廣之，就可以得出許多類似的結論真正的產(chǎn)品專家不是知道產(chǎn)品在什么情況下能正常工作，而是知道產(chǎn)品在什么情況下不能正常工作；真正的投資專家不是知道投資在什么情況下能賺錢，而是知道投資在什么情況下有重大風險，賺不到錢；真正的管理專家，不是知道什么樣的管理方法重要，而是知道什么樣的管理方法在什么情況下起不到管理效果。有效只有通過對無效的認識和體驗，才能得以深化。這就好比一個品行端正的人，他如果不比一般人更清楚在什么情況下自己會變得品行不端，就極容易犯錯誤，想品行端正都難。還是用兩個案例，來說明如何建立有效的制度與規(guī)范吧！
案例一：很多企業(yè)都有受理客戶投訴的呼叫中心，如何制定電話接聽規(guī)范?如果規(guī)范這樣規(guī)定，“電話鈴響后，必須在第一時間接聽客戶電話”，那么這個規(guī)范基本不起作用，因為大家還是不知道該怎么做。如何接聽客戶電話最有效?按照心理學的觀點，在話鈴響三聲的范圍內(nèi)接聽客戶電話，客戶感知會比較好；超過三聲，客戶一般會滋生不滿情緒。因此規(guī)范必須這樣規(guī)定，“電話鈴響后，必須在電話鈴響三聲的時間范圍內(nèi)接聽客戶電話”。這樣的規(guī)范，員工會感到明確且可操作。呼叫中心可以按照規(guī)范的要求，定期抽查響鈴記錄，督促員工遵守規(guī)范。
案例二：某跨國企業(yè)為體現(xiàn)對晚上主動加班員工的人文關懷便在工作日的18點，免費為員工提供便餐服務。本來出發(fā)點很好，可很多員工由此產(chǎn)生了占便宜心理，選擇吃完晚飯后再下班回家于是企業(yè)的行政服務成本超支不少。怎么辦?取消，員工感覺不好不取消，企業(yè)管理不當。后來他們想出了一個簡單且非常有效的辦法，把便餐時間調(diào)整到19:30，理由是兼顧加班員工夜宵的需求。很多不加班的員工，自然也就懶得等那么久，而選擇直接回家吃了。
以上兩個案例都很好地說明了“預防失效，才能有效”的道理。
狼文化的行為特征
為什么正確引導員工的態(tài)度和行為很重要?因為它事關企業(yè)的成功。一般人們會認為，客戶價值似乎是企業(yè)單方面為客戶創(chuàng)造的，其實不然，客戶價值是由企業(yè)和客戶共同創(chuàng)造的，因為客戶要的不僅僅是產(chǎn)品的所有權，還包括客戶的參與感與體驗感。所以在與客戶互動中，員工的態(tài)度和行為就起到了決定性的作用，這就像人要通過感官系統(tǒng)才能與外部交流一樣，企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀、經(jīng)營理念、制度與規(guī)范、戰(zhàn)略等再好，客戶也很難有直接的感知，他們更多的是通過與之互動的員工的態(tài)度和行為來感知一個企業(yè)?？梢姡挥性谄髽I(yè)的末梢企業(yè)文化才能變?yōu)楝F(xiàn)實。員工的態(tài)度和行為好比樹木的根系，只有根系發(fā)達，才能吸收到更多的養(yǎng)分。
一個企業(yè)到底要求員工具備什么樣的態(tài)度和行為，是由組織的需要決定的。這里我們以華為的狼文化為例，來說明組織與員工的態(tài)度和行為之間的關系。
狼文化綜合了組織行為、管理行為和個體行為
在草莽創(chuàng)業(yè)階段，華為其實根本沒有狼文化一說，華為一直都是在市場夾縫中求生存。在歷經(jīng)殘酷的市場競爭后，華為漸漸意識到組織建設的重要性。1994年，華為第一次針對市場一線部門提出了狼狽組織計劃，用狼的進攻性和狽的管理性，來比喻市場一線部門的分工合作，也就是有的部門要負責擴張，有的部門要負責平臺支持和管理。1997年華為提出要在市場和研發(fā)端建立一個適應狼生存發(fā)展的組織和機制，理由是要把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越它們，因此要吸引、發(fā)展大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產(chǎn)品和市場：業(yè)其是同時發(fā)展一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽一樣的干部，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。1997年后，狼文化逐漸將定位擴大到了部門或項目團隊成員、正副職搭配以及公司后臺部門。領袖只是頭狼，主要是抓機會，抓住機會以后就由狼群自動實現(xiàn)綜合平衡，這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統(tǒng)。至此，狼文化成了對華為全體員工的行為要求。
上面描述中，我們可以看到狼文化其實綜合了組織行為、管理行為和個體行為三個方面：組織行為是指狼和狽的分工合作；管理行為是指頭狼的團隊綜合作用；個體行為是指狼有敏銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神和群體奮斗精神。但從根本上說，組織行為和管理行為都可以理解為是個體行為在不同場景下的外延，因此我們僅就員工個體行為做進一步的展開。
機會第一
狼的敏銳嗅覺，映射到企業(yè)，其實就是商業(yè)敏感，也就是捕捉機會、創(chuàng)造機會的意識和能力，華為稱其為“機會第一”。市場和機會是兩個不同的概念，任何一個行業(yè)，市場可以很大，但市場和企業(yè)有關系嗎?沒關系，就只能望洋興嘆；有關系，才稱得上是機會。這里的關系，特指市場需求和企業(yè)能力之間的交集。所謂商業(yè)敏感，不外乎是想方設法把這個交集擴大。一般而言，擴大交集有三種方式：第一，管理市場需求，把更多的真實需求導入企業(yè)，包括客戶的臨時變更需求；第二，理解和外延企業(yè)能力，使之覆蓋更多的市場需求，充分發(fā)揮已有能力的效用價值；第三，圍繞市場需求，拓寬企業(yè)能力。這是一個動態(tài)的觀念，也是企業(yè)容易犯錯的地方，需要特別予以說明。
事實上在多數(shù)情況下，市場需求是在未來發(fā)生的，企業(yè)要拓寬的能力也是在未來發(fā)生的，故“機會第一”就是說，企業(yè)在當下就要對未來的機會進行鎖定。因此，企業(yè)管理者必須明白，決策不是決定組織明天應該做什么，而是決定今天為不確定的未來做什么，也就是說，決策意味著承擔風險而不是消除風險。當下鎖定了未來的機會，就會對企業(yè)未來的能力形成一種倒逼，企業(yè)的能力是在這種倒逼下逐漸形成的。企業(yè)鎖定的機會越多，企業(yè)的成長也就越快，機會和能力之間永遠保持一定的延時，企業(yè)才是最安全的，才可以確保能力的最大化利用。
責任結果導向
狼的不屈不撓的進攻精神映射到企業(yè)，就是責任結果導向，套用華為的說法就是“多交糧食”。企業(yè)是商業(yè)組織，商業(yè)組織講求交換，沒有結果談什么交換?一切過程要素不過是為結果提供了可能性，企業(yè)不可能靠這種可能性維持生存，故任何一個有追求的企業(yè)都應理直氣壯地告訴員工，員工唯一可以證明自己的價值和權威的只有結果。對組織來說，責任結果一般指經(jīng)濟成果；對個人而言，責任結果既可能是經(jīng)濟成果，也可能是履責承諾。
什么是責任結果導向的態(tài)度和行為?
讓我們先看一個案例。某企業(yè)計劃召開中層以上管理者參加的業(yè)務研討會，為期一天。行政部門事先安排好了司機，準備在當天早上8點，準時去酒店接一位顧問來做現(xiàn)場輔導，并把司機的聯(lián)系方式告訴了顧問。結果當天早上8點10分了，司機也還沒有來，顧問便主動打電話問司機司機的回答是路上堵車，還不知道什么時候能到。顧問一聽，覺得這個司機極不靠譜，趕緊自己打了個車趕到公司，差一點就遲到了。
這個案例我們一看就知道，這是不以責任結果導向的典型，但類似的案例在日常工作中可以說俯拾皆是。我們不禁要問，難道就沒有共性的工作方法，防止人們犯類似的錯誤?答案是有，但人們在做事的時候，往往忘了或根本就沒意識到一些方法，比如計劃、組織、領導、控制，都是很好的工作方法。如果這4個環(huán)節(jié)都做好了，工作結果就基本可以保證。
計劃部分的關鍵是澄清目標。目標是組織期望達成的結果或事情結束的標志，目標不清晰或目標錯了，結果肯定好不了，做得越多錯得越多。正如上面的案例，行政部門和司機顯然把目標理解成了“派車到酒店接顧問”，而不是“確保顧問準時到會場”，所以工作方向一開始就錯了。
組織部分的關鍵是前置管理。這里的“組織”是個動詞。前置管理意味著要對未來可能出現(xiàn)的情形做出預判，提出問題，提前組織資源制定預案。事先沒有預測或預測不到，就會給工作埋下隱患或造成被動。就像上面的案例，行政部門事先根本就沒有考慮過可能出現(xiàn)的異常情形因此也就沒有任何預案。
領導部分的關鍵是 Owner意識。這里“領導”也是個動詞。 O意識是指當事人要以終為始，領導整個事情的進程，直至結果達成，尤其不能像案例中那樣，行政部門派完車就甩手不管了。
控制部分的關鍵是設置控制點?？刂频哪康氖羌皶r發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，讓事情保持在正常軌道，掌握主動，避免被動，防患于未然。其中設置控制點是第一步，知道在什么地方設置控制點，可以看出一個人對事情的進程及可能偏離的邊界的理解程度。案例中行政部門完全可以在事情的主要進程上設置關鍵控制點，以掌控事情的進展和狀態(tài)，可是他們沒有，說明他們根本就不知道偏差可能在哪里。
澄清目標、前置管理、 Owner意識、設置控制點，這些都是以責任結果為導向的態(tài)度和行為。在澄清目標部分，很多人容易犯的錯誤是喜歡“我以為”，而不是與相關人員建立共識；在前置管理部分，很多人容易犯的錯誤是臨時抱佛腳，而不是“預則立，不預則廢”；在領導部分，很多人容易犯的錯誤是知難而退，而不是遇難而上；在控部分，很多人容易犯的錯誤是不知道關鍵控制點在哪兒，也就不知道什么情況下可能有偏差，更甭提管理偏差了。
群體奮斗，分工合作
狼的群體奮斗精神映射到企業(yè)，就是分工合作。
華為內(nèi)部大致把人才分為通才和專才兩類：客戶經(jīng)理是通才，解決方案經(jīng)理和履行經(jīng)理是專才。通才的特點是寬頻帶，低振幅；專才的特點是窄頻帶，高振幅。通才和專才相結合，優(yōu)勢互補，才能增加項目成功的概率。分工合作的好處還在于可以讓組織收益最大化，馬太效應在其中發(fā)揮了關鍵作用。
分工合作給我們帶來的管理啟示至少有兩點。一是生活中真正有能力的人都懂得借力，分工合作實際上就是相互借力。能量運動是宇宙的法則，誰能駕馭更大的能量，誰就能取得更大的成就。二是企業(yè)不應該把成功寄希望于力挽狂瀾的英雄身上，英雄是難獲取、不穩(wěn)定和高成本的，即使獲取到了，也容易滋生個人英雄主義。真正有效的組織建設，是讓平凡人做出不平凡的貢獻。
灰度哲學
非黑即白是典型的二元思維，可很少有人知道，絕對的黑和絕對的白其實是不存在的。絕對的黑，意味著光子全部被物體吸收；絕對的白則意味著光子全部被物體反射，顯然這兩種情形都不可能出現(xiàn)。
現(xiàn)實世界其實是介于兩者之間的，是灰色的，華為稱之為灰度?；叶炔攀鞘澜绲恼鎸嵈嬖?。這就不難理解華為為什么要反對一分為二，而倡導一分為三了，因為這個就是灰度。去掉絕對的黑和絕對的白這兩個根本不存在的極端狀態(tài)，“三”就變成了“一”，因此灰度本質(zhì)上是一元思維。在物理學上，灰度其實是亮度的概念，每天打開計算機，我們看到屏幕上不同的色彩，這些色彩代表的就是灰度區(qū)間的各種顏色組合。
城市交通信號燈就是灰度哲學的典型應用。紅燈代表停，但并不是說紅燈就一定不能走，多數(shù)城市規(guī)定紅燈狀態(tài)下可以右轉；綠燈代表行但并不是說綠燈就一定不能停，有行人就必須停。但真正體現(xiàn)人類智慧的是黃燈，它是一種可行可停的狀態(tài)，完全取決于駕駛員對汽車所處行駛狀態(tài)和環(huán)境的綜合判斷，接近斑馬線則趕緊走，離斑馬線還有一段距離則趕緊停。沒有黃燈的緩沖作用，每天不知道會發(fā)生多少交通事故。所以，紅燈、綠燈和黃燈都是灰度區(qū)間里區(qū)隔出來的三種存在狀態(tài)。
華為干部選拔標準明文規(guī)定：選拔干部到管理崗位必須有成功的實踐經(jīng)驗。但在實際操作過程中，華為又有一條干部配備基本原則：不虛位以待，先立后破，小步快跑。意思是說，如果暫時沒有合適的干部，企業(yè)不應停下來傻傻地等著員工成長，而應該把那些還湊合的人放到崗位上，先把工作開展起來再說，一邊干一邊學，在這個過程中自然會產(chǎn)生一批將軍。在華為看來，企業(yè)選干部不是為了好看，更不是要優(yōu)中選優(yōu)而是為了打造出能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊列，建立一支建制相對完整的干部隊伍。企業(yè)要清楚的一點就是，建制中的干部未必都是將軍，只有那些帶著傷疤、成功地從硝煙中走出來的才是真正的將軍。歸納起來干部選拔標準可以是清晰的，它體現(xiàn)了企業(yè)的牽引方向；但干部選拔結果必須是灰度的，它綜合了企業(yè)的現(xiàn)實需要。
華為還有一條明文規(guī)定：英語認證不達標的人不能派遣到海外工作。但是，每次認證總有人不達標，那這些人派還是不派?華為的處理方式是：原則上不派，但如果海外確實需要某個人，公司照派不誤。因為所有的制度都是為目的服務的，管理不是追求規(guī)范性，而是追求有效性。相比不派，派反而對公司更有利，那為什么不派呢?表面上這是在打破規(guī)則，其實恰恰體現(xiàn)了對規(guī)則精神的精準把握。
所以，灰度哲學可謂是一種基于規(guī)則并超越規(guī)則的管理藝術。先哲說：人不能兩次踏進同一條河流?！边@句話強調(diào)的是任何事物都是發(fā)展變化的，一切經(jīng)驗世界的真理都有時空局限和假設條件。因此，我們?nèi)魏螘r候都不能僵化、教條地恪守規(guī)則，關鍵是要懂得如何讓規(guī)則因地制宜。
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