會(huì)議感悟

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發(fā)布時(shí)間：2017-06-14

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關(guān)于6月1日公司部門經(jīng)理會(huì)議的幾點(diǎn)感悟H5，H5頁面制作工具

對(duì)于6月1日公司部門經(jīng)理會(huì)議所議問題的幾點(diǎn)感悟
上下溝通達(dá)共識(shí)
左右協(xié)調(diào)求進(jìn)步

及時(shí)處理要做好
發(fā)現(xiàn)問題馬上報(bào)
在6月1日下午兩點(diǎn)，晏副總就公司客戶韓灣春天投訴MIEIVC產(chǎn)品混裝YOYOSO產(chǎn)品及標(biāo)簽版權(quán)的問題召開了臨時(shí)部門經(jīng)理會(huì)議。在會(huì)上，晏副總非常嚴(yán)厲且犀利對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行了批評(píng)，茅廠也對(duì)生產(chǎn)部的后續(xù)工作提出了嚴(yán)格要求。會(huì)后生產(chǎn)部對(duì)混裝問題進(jìn)行了追查，原因還要從2016年10月份說起，在去年10月份公司另一客戶韓尚優(yōu)品有下單YOYOSO的電池，在制程中生產(chǎn)部套標(biāo)組多套了YOYOSO標(biāo)簽的電池，數(shù)量近2000支。當(dāng)時(shí)，套標(biāo)組并沒有如實(shí)向上級(jí)主管匯報(bào)，私自移交至下一工序包裝組保管。因YOYOSO的標(biāo)簽與韓灣春天MIEIVC的標(biāo)簽十分相似，僅一英文單詞之差，從而在今年出貨的MIEIVC的產(chǎn)品包裝吊卡里卻裝有YOYOSO的產(chǎn)品這一現(xiàn)象。直至韓灣春天產(chǎn)品在門店上架后才發(fā)現(xiàn)，因此導(dǎo)致客戶的嚴(yán)重投訴。

1. 此次會(huì)議開得并不是那么理想，會(huì)上雖然有討論問題，但有議無決。會(huì)議中生產(chǎn)部沒有及時(shí)將出現(xiàn)異常的實(shí)情講明，從而找出問題發(fā)生的根源所在，甚至對(duì)失職人員進(jìn)行問責(zé)處理及討論建立防范機(jī)制。當(dāng)然，這可能與晏副總在會(huì)上發(fā)言的語氣及措詞有一定的關(guān)系，沒有開一個(gè)好頭，一味指責(zé)和質(zhì)問，缺少了一些包容與理解，茅廠可能有小許抵觸情緒，同時(shí)對(duì)于國(guó)貿(mào)部預(yù)知YOYOSO產(chǎn)品的標(biāo)簽將會(huì)改版未及時(shí)知會(huì)生產(chǎn)部做好妥善處置工作的疏忽提出異議追責(zé)，使會(huì)議氣氛顯得有些緊張。
2. 首先，對(duì)于在YOYOSO產(chǎn)品的制程中套標(biāo)組出現(xiàn)了多套近2000個(gè)產(chǎn)品的異常情況隱瞞不匯報(bào)，不請(qǐng)示，上級(jí)管理者竟在長(zhǎng)達(dá)半年多毫不知情，直至此次客戶投訴才發(fā)現(xiàn)這事情的存在?？梢娚a(chǎn)部在管控及溝通協(xié)調(diào)方面存在嚴(yán)重的弊端。多出來的套標(biāo)的鋅筒件是從何處而來，ERP系統(tǒng)的管控要求是否有照做，數(shù)據(jù)是如何做到的平衡。
等待是失敗的源頭
行動(dòng)是成功的開始

其次，對(duì)于多套好標(biāo)的產(chǎn)品的處理方式明顯不符合規(guī)范的管理程序，以往對(duì)于多套標(biāo)的產(chǎn)品技術(shù)部都有要求對(duì)標(biāo)簽進(jìn)行剝離，合格品再次投入生產(chǎn)，雖未形成具體文字規(guī)定，但套標(biāo)組未依慣例作業(yè)或及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，請(qǐng)示，擅自作主移交至下道工序，明顯缺乏面對(duì)錯(cuò)誤的勇氣與應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。
再者，包裝組在對(duì)于標(biāo)簽的識(shí)別能力及制程中的抽檢能力有待提高，雖僅一英文單詞之差，尤其要引起重視。這種遇到異常相互隱瞞不報(bào)，直到紙包不住火才道出實(shí)情，這難道就是我們管理人員之間的協(xié)作精神嗎？究竟是未匯報(bào)，還是有匯報(bào)隱瞞未進(jìn)行處置的情況真有待查證一番？對(duì)于我們基層管理及中層管理者的職業(yè)素養(yǎng)及監(jiān)管能力也值得考究。
3. 會(huì)后有一段時(shí)間了，生產(chǎn)部是否有認(rèn)真思考，商討對(duì)策，尋求解決辦法，建立機(jī)制，預(yù)防類似問題再次發(fā)生，至少少發(fā)生？這也應(yīng)是我們PDCA管理循環(huán)的工作內(nèi)容。
其次，對(duì)于多套好標(biāo)的產(chǎn)品的處理方式明顯不符合規(guī)范的管理程序，以往對(duì)于多套標(biāo)的產(chǎn)品技術(shù)部都有要求對(duì)標(biāo)簽進(jìn)行剝離，合格品再次投入生產(chǎn)，雖未形成具體文字規(guī)定，但套標(biāo)組未依慣例作業(yè)或及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)，請(qǐng)示，擅自作主移交至下道工序，明顯缺乏面對(duì)錯(cuò)誤的勇氣與應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)。
再者，包裝組在對(duì)于標(biāo)簽的識(shí)別能力及制程中的抽檢能力有待提高，雖僅一英文單詞之差，尤其要引起重視。這種遇到異常相互隱瞞不報(bào)，直到紙包不住火才道出實(shí)情，這難道就是我們管理人員之間的協(xié)作精神嗎？究竟是未匯報(bào)，還是有匯報(bào)隱瞞未進(jìn)行處置的情況真有待查證一番？對(duì)于我們基層管理及中層管理者的職業(yè)素養(yǎng)及監(jiān)管能力也值得考究。
3. 會(huì)后有好幾天了，生產(chǎn)部是否有認(rèn)真思考，商討對(duì)策，尋求解決辦法，建立機(jī)制，預(yù)防類似問題再次發(fā)生，至少少發(fā)生？這也應(yīng)是我們PDCA管理循環(huán)的工作內(nèi)容。
沒有措施的管理是空談
沒有計(jì)劃的工作是空洞

綜上所述，我們對(duì)生產(chǎn)制程的管控工作非常重要，對(duì)基層管理，中層管理者的要求務(wù)必嚴(yán)格，做好“三檢”工作，重視生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的人、機(jī)、料、法、環(huán)五要素，積極配合質(zhì)檢的工作，不折不扣的執(zhí)行質(zhì)檢要求，異常要及時(shí)匯報(bào)，處理，建立追責(zé)機(jī)制，管理人員要有必要的擔(dān)當(dāng)。在工作過程中沒有問題也是有問題的。譬如此次事件完全屬于工作失誤所造成的，班組長(zhǎng)未履行職位說明書職責(zé)內(nèi)容“未認(rèn)真對(duì)待套標(biāo)半成品，包裝成品的驗(yàn)貨，裝數(shù)監(jiān)督并做好標(biāo)識(shí)及產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性不足”，車間主任對(duì)職位說明書職責(zé)內(nèi)容“負(fù)責(zé)監(jiān)督，管理車間各班組工藝紀(jì)律執(zhí)行情況不得力及對(duì)核對(duì)各班組長(zhǎng)提交各類報(bào)表數(shù)據(jù)，原始資料及時(shí)性和真實(shí)性負(fù)責(zé)不夠”。再則，在管理工作會(huì)議上討論問題大家相互能多一些溝通協(xié)調(diào)，不要過于武斷，避免相互推諉，指責(zé)的現(xiàn)象，真正做好會(huì)議主題明確，會(huì)而有議，議而有決，達(dá)到處理問題，解決問題的實(shí)際效果。
細(xì)節(jié)決定成敗
態(tài)度決定一切

會(huì)議感悟

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